Planders MKB-Koerswijzer©: Projecten die alle kanten op gaan

Wat gebeurt er?

Veruit de meeste projecten starten vanuit de beste bedoelingen. Maar vervolgens ontbreekt vaak aan heldere en ondubbelzinnig antwoorden op een aantal fundamentele vragen. “Hoe past het in onze strategie?”, “Wanneer is het project geslaagd en wanneer stoppen we?”, “Hebben we de juiste capaciteit en competenties?” en “Wat krijgt hierdoor minder prioriteit?”.

Zonder ondubbelzinnige antwoorden kan een project gemakkelijk een eigen leven gaan leiden. Het team gaat aan de slag met verschillende beelden, er ontstaan nieuwe ideeën en onderweg veranderen de doelstellingen en probleempjes moeten worden opgelost. Een project dat begon als een eenvoudige verbetering groeit niet zelden uit tot een omvangrijk programma. En omdat kansen en problemen zich blijven voordoen zijn er alweer nieuwe projecten gestart. Zo ontstaat een organisatie waarin projecten niet meer vanuit de koers worden aangestuurd, maar vanuit impulsen.

Waar komt het vandaan?

Juist ondernemende organisaties hebben veel ideeën, zien veel kansen en nemen daar actie op. Dat is een grote kracht. Maar ook een valkuil. Want ze kosten allemaal capaciteit en aandacht.

En voor je het weet groeit de projectenportefeuille sneller dan de organisatie kan verwerken. Dat gebeurt vaak als alles belangrijk lijkt en er geen gezamenlijk prioriteitenkader is. Medewerkers weten dan niet wat de organisatie de komende periode echt belangrijk vindt. Zij beoordelen projecten los van de organisatie context. Een project kan dan op zichzelf een uitstekend idee zijn, maar toch niet het juiste project voor nú.

En als er een strategisch plan is dan is het vaak zo abstract dat het niet vertaald kan worden naar de dagelijkse praktijk. Projecten staan wel op de agenda. Maar de verbinding met de strategie ontbreekt.

Wat zijn de gevolgen?

Wanneer projecten alle kanten op gaan, ontstaat niet alleen vertraging en verlies aan focus. Ook de energie, capaciteit en motivatie schiet alle kanten op. De werkdruk neemt toe (projecten worden er vaak "er even bij gedaan") en er is een grote kans op overlap. Bovendien is er een gerede kans op onderlinge projectconcurrentie m.b.t. de beste medewerkers en middelen. Je loopt ook het risico van projectmoeheid en – vaak vergeten – het kost veel extra management aandacht. Kortom het heeft uiteindelijk veel negatieve gevolgen voor de hele organisatie.

Prioriteren betekent niet bepalen wat belangrijk is, maar wat belangrijker is.

Wat kan je eraan doen?

De oplossing is niet om minder ambitieus te worden maar om bewuster te kiezen.

Een goede eerste stap is om alle lopende projecten letterlijk eens op één overzicht te zetten.

Niet alleen de grote projecten, maar ook de initiatieven die "nog even lopen", de verbetertrajecten en de ideeën die officieel geen project heten maar wel capaciteit en aandacht kosten. Stel vervolgens per project een aantal simpele vragen:

• Wat willen we hiermee bereiken?
• Waarom is dit belangrijk?
• Hoe draagt het bij aan onze koers?
• Wat gebeurt er als we dit níét doen?
• Waar stoppen we mee als we hiervoor kiezen?

Daarna groepeer je projecten rond een beperkt aantal strategische thema’s waar de organisatie gezamenlijk aan werkt en breng samenhang tussen de projecten. Dat maakt het voor medewerkers veel gemakkelijker om te begrijpen, waardoor niet alleen meer draagvlak, maar ook meer eigenaarschap ontstaat. 

Een goed projectportfolio vertelt hetzelfde verhaal als de strategie: “Dit is waar we naartoe willen.”