Geschreven door Gerard Nauta
Een warme dag is meestal geen probleem. We passen ons aan. We drinken wat meer, zoeken de schaduw op en doen het misschien iets rustiger aan. Morgen is het waarschijnlijk weer koeler.
Een hittegolf is anders.
Niet omdat die ene dag van 35 graden zo uitzonderlijk is, maar omdat de warmte blijft. Ook 's nachts koelt het onvoldoende af. Gebouwen houden de warmte vast. De bodem droogt uit. Mensen slapen slechter. Energie en concentratie nemen af.
Op dag één kunnen we veel hebben. Op dag vijf ziet de wereld er anders uit. Met organisaties werkt het soms precies zo.
Het probleem is zelden die ene tegenvaller
Een slechte maand maakt nog geen crisis. Een belangrijke medewerker die vertrekt evenmin. Een klant die opzegt, een project dat uitloopt of een investering die later rendeert dan verwacht: vervelend, maar meestal oplosbaar. Het wordt anders als tegenvallers zich opstapelen.
De omzet blijft achter. Tegelijkertijd loopt een belangrijk veranderprogramma vertraging op. Vacatures zijn moeilijk vervulbaar. De werkdruk neemt toe. Klanten worden kritischer. Marges staan onder druk. En ondertussen gaat de dagelijkse operatie gewoon door. Dan ontstaat de organisatorische variant van een hittegolf. Voor veel DGA's en directieteams is dat een herkenbare situatie. Je weet dat je niet bij iedere tegenvaller de strategie moet veranderen. Tegelijkertijd wil je ook niet te lang doorgaan op een weg die niet meer werkt.
- Wanneer moet je volhouden?
- Wanneer moet je ingrijpen?
- En hoe weet je eigenlijk het verschil?
Dat is waar leiderschap interessant wordt.
Onder druk gaan we harder rennen
Een natuurlijke reactie op druk is: meer doen. Meer overleggen. Meer sturen. Meer rapporteren, klanten bellen, projecten versnellen of nog een opdracht aannemen. En als het echt spannend wordt, gaat de directie zich vaak intensiever met de operatie bemoeien. Dat voelt daadkrachtig. Maar harder rennen terwijl de temperatuur blijft oplopen, is niet automatisch verstandig.
Chris Argyris en Donald Schön maken in hun theorie over single-loop en double-loop learning een interessant onderscheid. Bij single-loop learning proberen we onze prestaties te verbeteren binnen de bestaande uitgangspunten. We verkopen te weinig? Dan moeten we meer acquisitie doen. Een project loopt achter? Dan zetten we er extra capaciteit op. Medewerkers nemen onvoldoende eigenaarschap? Dan moeten we daar strakker op sturen.
Double-loop learning gaat een niveau dieper. Dan vraag je niet alleen hoe je het probleem kunt oplossen, maar ook of de aannames achter je aanpak nog kloppen.
- Moeten we werkelijk méér verkopen? Of sluit onze propositie onvoldoende aan?
- Hebben we te weinig capaciteit? Of maken we te weinig keuzes?
- Nemen medewerkers onvoldoende eigenaarschap? Of hebben wij als directie onvoldoende duidelijk gemaakt waar zij daadwerkelijk verantwoordelijk voor zijn?
- Is er weerstand tegen verandering? Of vragen we mensen tegelijkertijd om vijf veranderingen te verwerken?
Dat zijn ongemakkelijkere vragen. Maar vaak wel betere.
Solide leiderschap betekent niet dat je alles weet
Juist wanneer een moeilijke periode langer duurt, kijken mensen nadrukkelijker naar hun leiders.
Niet omdat een directeur alle antwoorden moet hebben. Mensen willen vooral ervaren dat:
- de leiding ziet wat er gebeurt,
- keuzes maakt
- duidelijk is over de richting.
Dat vraagt om leiderschap dat standvastig én adaptief is.
John Kotter benadrukt in zijn werk over verandering het belang van urgentie en een richtinggevende coalitie. Mensen moeten begrijpen waarom verandering nodig is én erop kunnen vertrouwen dat er een groep is die gezamenlijk richting geeft en de verandering ondersteunt.
Maar urgentie is iets anders dan paniek.
Bij paniek wordt alles belangrijk.
Bij goed leiderschap wordt juist duidelijker wat níét belangrijk is.
Dat is onder druk misschien wel een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van een directie: keuzes maken en die keuzes vasthouden, want zodra alles prioriteit heeft, heeft niets meer prioriteit.
Een plan is belangrijk. Weten waar je staat ook.
Bij een hittegolf kijken we naar de weersverwachting én naar de thermometer. De verwachting vertelt ons wat er mogelijk aankomt. De thermometer vertelt ons wat er nú aan de hand is. Voor organisaties geldt hetzelfde.
Een strategie, jaarplan of veranderplan geeft richting. Het beschrijft waar je naartoe wilt, welke keuzes je hebt gemaakt en welke resultaten je verwacht. Maar een plan zonder actuele informatie over de werkelijkheid is weinig meer dan een goede bedoeling. Daarom is meten zo belangrijk.
Niet om nog meer dashboards te maken. Niet omdat iedere menselijke beweging in een KPI moet worden gevangen. En ook niet om bij ieder rood vakje direct in te grijpen. Meten is in de eerste plaats: weten waar je staat.
Peter Senge beschrijft organisaties als systemen waarin oorzaak en gevolg vaak verder uit elkaar liggen dan we denken. Een besluit van vandaag kan pas maanden later zichtbaar effect hebben. Een probleem dat vandaag zichtbaar wordt, kan maanden geleden zijn ontstaan.
Dat maakt alleen sturen op omzet, marge en resultaat riskant. Dat zijn belangrijke indicatoren, maar ze vertellen vooral wat er al gebeurd is (achteruitkijkspiegel).
Wat gebeurt er ondertussen met klanttevredenheid? Werkdruk? Leverbetrouwbaarheid? Veranderbereidheid? Samenwerking? Ziekteverzuim? Het vertrouwen van medewerkers in de gekozen richting? De voortgang van de belangrijkste veranderinitiatieven?
Soms zijn dat de thermometers die veel eerder aangeven dat de temperatuur oploopt.
Volhouden is niet hetzelfde als doorgaan
Een zware periode betekent niet automatisch dat de gekozen koers verkeerd is. Soms moet je juist volhouden.
Verandering kost tijd. Nieuwe werkwijzen moeten inslijten. Een nieuwe markt ontwikkel je niet binnen een paar weken. Een reorganisatie levert niet onmiddellijk rust op. Investeringen gaan vrijwel altijd voor de baten uit.
William Bridges beschrijft bij verandering de tussenfase waarin het oude al wordt losgelaten, terwijl het nieuwe nog niet vertrouwd is.
Juist die periode voelt vaak ongemakkelijk.
Resultaten zijn nog niet zichtbaar. Mensen zoeken naar hun nieuwe rol. Oude routines werken niet meer en nieuwe routines nog niet vanzelf.
Dat is precies het moment waarop de verleiding ontstaat om opnieuw iets anders te gaan doen.
Maar het tegenovergestelde komt ook voor. Organisaties houden soms veel te lang vast aan een aanpak omdat er al zoveel tijd, geld en energie in is geïnvesteerd. Daarom is volhouden iets anders dan koppig doorgaan.
''Goed volhouden betekent dat je koersvast bent in je ambitie, maar kritisch blijft op de weg ernaartoe.''
Kompas én thermometer
Misschien zijn dat uiteindelijk de twee instrumenten die een directie nodig heeft wanneer het langere tijd tegenzit.
Het kompas staat voor je ambitie en koers. Waar willen we naartoe? Waarom willen we dat? Welke keuzes hebben we gemaakt? En wat doen we dus bewust níét? Het voorkomt dat iedere tegenvaller onmiddellijk leidt tot een nieuwe strategie, reorganisatie of managementprioriteit.
De thermometer vertelt je iets anders.
Wat gebeurt er daadwerkelijk in onze organisatie?
Waar loopt de temperatuur op?
Waar neemt het verandervermogen af?
Waar ontstaan risico's?
En waar zien we juist dat onze interventies beginnen te werken?
Alleen een kompas is onvoldoende. ➙Dan kun je heel doelgericht de verkeerde kant oplopen.
Alleen een thermometer is ook onvoldoende. ➙Dan reageer je op iedere verandering van temperatuur zonder te weten waar je eigenlijk naartoe wilt.
Grip ontstaat wanneer je beide met elkaar verbindt.
Koers bepalen. Uitvoeren. Meten. Het gesprek voeren over wat je ziet. Bijsturen waar dat nodig is. En vooral ook: niet bijsturen wanneer daar geen reden voor is. Dat klinkt eenvoudig. In de praktijk is het een van de lastigste onderdelen van leiderschap.
Niet iedere rode meter vraagt om actie
Misschien zit daar nog wel een belangrijke les. We zijn in organisaties gewend geraakt om afwijkingen snel te willen oplossen. Een KPI wordt rood en er moet een actiehouder komen. Een medewerkerstevredenheidsscore daalt en er komt een verbeterplan. Een project loopt achter en we organiseren een taskforce. Maar niet iedere rode meter vraagt om onmiddellijk ingrijpen. Soms is een tijdelijke verslechtering precies wat je mag verwachten tijdens een verandering. De vraag is daarom niet alleen: "Staan we op rood?".
De interessantere vraag is:
"Past wat we nu zien bij de verandering die we proberen te realiseren?" Daarvoor heb je geen dashboard nodig met honderd indicatoren.
Je hebt een directieteam nodig dat weet wat het wil bereiken, vooraf nadenkt over de signalen die ertoe doen en vervolgens regelmatig het eerlijke gesprek voert over wat er werkelijk gebeurt. Niet alleen wanneer het misgaat, maar juist ook daarvoor.
En soms moet je door de hitte heen
Een hittegolf eindigt, alleen weet je niet precies wanneer als je er middenin zit. Dat geldt ook voor zware periodes in organisaties.
Er zijn momenten waarop besluiten niet direct het gewenste resultaat opleveren, medewerkers moe worden van veranderingen, klanten kritischer zijn, investeringen nog niet renderen en waarop je als directie zelf begint te twijfelen.
Juist dan helpt het om terug te gaan naar een paar eenvoudige vragen:
- Waar wilden we ook alweer naartoe?
- Waarom vonden we dat belangrijk?
- Welke aannames lagen onder onze keuzes?
- Wat zien we nu daadwerkelijk gebeuren?
- Welke signalen vragen om ingrijpen?
- En wat moeten we juist de tijd geven?
Misschien is dat uiteindelijk de essentie van solide leiderschap in moeilijke tijden. Niet doen alsof je weet wanneer de hitte voorbij is, maar wel zorgen dat de organisatie er goed doorheen komt.
Rust bewaren waar dat kan en ingrijpen waar dat moet. Duidelijke keuzes maken en eerlijk meten wat er gebeurt. Bespreekbaar maken wat je ziet en ondertussen de ambitie niet uit het oog verliezen.
Want één hete dag kan bijna iedere organisatie aan. De echte vraag is hoe je organisatie functioneert als het morgen opnieuw 35 graden wordt en overmorgen weer.....
Plan anders een moment in met Planders
Heb jij jouw kompas scherp, je thermometer geijkt en een hitteplan?
Wil je hier een keer over sparren met Gerard, neem gerust vrijblijvend contact met ons op via onze website.
Managing Partner