Leiderschap is één van de cruciale succesfactoren voor organisaties. Er wordt daarom veel aandacht gegeven aan de ontwikkeling van leiders. Maar hoe effectief zijn die programma’s? Gerard Nauta (Planders) en Tom Koppelman (Net Change Factory) leggen uit waarom we dat pas kunnen zeggen als we het effect objectief kunnen vaststellen.
Over leiderschap zijn boekenkasten volgeschreven. Het begrip kent dan ook talloze vormen en definities. Alleen Boonstra hanteert al vijf definities van leiderschap. Het is dus niet zo gek dat er begripsverwarring heerst en discussie is over de manier waarop leiders zich zouden moeten ontwikkelen.
Vaak wordt gekozen voor algemene leiderschapsprogramma’s. Als bijvoorbeeld uit het medewerkeronderzoek blijkt dat dienend leiderschap niet goed is ontwikkeld, wordt dat niet zelden omgezet in een programma met workshops, inspiratiesessie en coaching. Door deze extra input hoopt de organisatie dat het leiderschap zich ontwikkelt op een door de organisatie gewenste manier.
Maar ontwikkelen leiders zich dan ook? Het is nog maar de vraag of een algemeen programma voldoende rekening houdt met de fase en situatie waarin de leider/manager zich bevindt. Zelden wordt de specifieke context meegenomen in het ontwikkelprogramma en het effect van het leiderschapsprogramma gemeten.
In termen van de Deming Circle blijft men hangen in de fasen ‘plan’ en ‘do’, waarbij de ‘plan’ gebaseerd is op algemene input.
Sturen op output
Het is onze overtuiging dat een goed leider niet één stijl heeft, maar verschillende stijlen situationeel inzet. De ene situatie vraagt om meer stimulerend gedrag: Krijgen de medewerkers de ruimte? Zijn ze voldoende betrokken? Worden belemmeringen weggenomen? Andere situaties vragen juist om een meer directieve aanpak: Begrijpen ze de bedoeling? Snappen ze de noodzaak?
Stel dat je deze output – ongeacht de managementstijl – individueel en objectief kan vaststellen, zou dan het ontwikkelprogramma niet veel effectiever zijn? Wij zijn van mening van wel. De interventies zijn namelijk gericht op de persoon en de situatie. En de ontwikkeling van de leider zijn bij een vervolgmeting zichtbaar.
Meten en gericht ontwikkelen
Door met Business Fitscan vrij van managementstijl de output te meten is er een ontwikkelcyclus mogelijk door meten-verbeteren-meten-verbeteren-meten enzovoort. Oftewel output-input-output-input-output – et cetera.
Je start dan met een nulmeting die zich ook richt op de specifieke context en de feedback die daaruit komt. Dit vormt de basis voor een ontwikkelcyclus (maatwerk-leerprogramma), welke vervolgens na een realistische periode van toepassen en beklijven weer gevolgd wordt door een volgende meting. Zo kan op basis van een objectieve en onafhankelijke meting het ontwikkelprogramma worden bijgestuurd. En doorloop je hier de hele Deming Circle (plan-do-check-act).
Het is daarmee niet alleen het ‘leiderschap in ontwikkeling’ maar ook het leiderschapsprogramma op basis van effect.
Dit Artikel verscheen op 30 november 2022 op www. consultancy.nl - 2 min. leestijd