Wanneer overleg een symptoom wordt van een ontbrekend kompas
Artikel: door Tom Koppelman
“We moeten hier nog even over vergaderen.”
Een zin die in veel organisaties heel normaal klinkt. En soms is dat ook precies wat nodig is. Maar wat als vergaderen steeds vaker het antwoord wordt op vragen waarop eigenlijk geen duidelijk antwoord bestaat? Dan ontstaat een bijzonder patroon: er wordt veel overlegd, maar weinig besloten. Onderwerpen keren terug op de agenda, prioriteiten verschuiven en na afloop is niet altijd duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. De vergadering wordt daarmee niet het middel om richting te geven, maar een plek waar het ontbreken van richting zichtbaar wordt.
Wat gebeurt er?
Een effectieve vergadering begint met duidelijkheid over het doel en de gewenste opbrengst binnen de gekozen strategische kaders. En als één van deze drie elementen ontbreekt, dan ontstaat er al snel een vergadering zonder richting. Je herkent dat aan een aantal terugkerende patronen. De agenda staat vol onderwerpen, maar het is niet duidelijk wat ieder onderwerp moet opleveren. Er wordt uitgebreid informatie gedeeld, verschillende meningen worden uitgewisseld en discussies kunnen alle kanten opgaan. Uiteindelijk wordt een besluit uitgesteld of geformuleerd als: “We nemen dit mee en komen erop terug.” En dus staat hetzelfde onderwerp een paar weken later opnieuw op de agenda. Het probleem zit dan niet alleen in de vergadertechniek. Een goede agenda kan helpen, maar een agenda alleen lost het onderliggende probleem niet op.
''Een vergadering is een instrument om doelen te bereiken. En als niet duidelijk is waarvoor je het gebruikt, wordt het al snel een doel op zichzelf.''
Waar komt het vandaan?
Vergaderen zonder richting is meestal het gevolg van ontwikkelingen die elkaar versterken.
Een belangrijke ontwikkeling is de groei van de organisatie. Wat vroeger met drie mensen – die elkaar direct begrepen - aan de keukentafel werd besloten, wordt ineens een gepland overleg tussen meerdere managers, teams of disciplines.
Een tweede is dat iedereen wil betrokken zijn. Natuurlijk is betrokkenheid waardevol. Maar het kan ook verzanden, omdat beslissingen steeds breder worden besproken en daardoor het steeds moeilijker wordt te bepalen wie uiteindelijk de knoop doorhakt.
Je ziet ook dat tijdens vergaderingen lastige keuzes worden vermeden of uitgesteld bijvoorbeeld, omdat belangen botsen en men conflicten wil vermijden. De vergadering wordt dan een gesprek i.p.v. dat er een besluit wordt genomen.
Misschien wel de belangrijkste is dat de strategie onvoldoende concreet is. Er is veelal wel een missie, visie of strategisch plan. Maar als medewerkers het niet kunnen vertalen naar de dagelijkse keuzes, ontstaat ruimte voor interpretatie en discussie. En als niet duidelijk is wat de organisatie belangrijk vindt, is het logisch dat mensen meer met elkaar willen afstemmen. Overleg geeft tijdelijk het gevoel dat er controle ontstaat. Maar meer overleg leidt niet automatisch tot meer duidelijkheid als samenhang ontbreekt, prioriteiten verschuiven en eigenaarschap diffuus wordt.
Wat zijn de gevolgen
De gevolgen gaan verder dan inefficiëntie. Er gaat niet alleen veel tijd en energie verloren.
Wanneer niet duidelijk is vanuit welke richting een keuze moet worden gemaakt, blijft discussie aantrekkelijker dan besluitvorming. En dat levert vertraging op.
Een onheldere koers leidt in vergaderingen niet zelden tot besluiten waar iedereen een beetje verantwoordelijk voor is en dus waar niemand echt eigenaar van is. Dat is weer een bron voor misverstanden, conflict en vertraging.
Zonder helder kader kan iedere nieuwe ontwikkeling urgent lijken. Het ene onderwerp krijgt aandacht omdat een klant erom vraagt, het andere omdat een medewerker het belangrijk vindt en weer een ander omdat de concurrent iets doet. Kortom de organisatie wordt steeds reactiever in plaats van proactief.
En een organisatie kan vergader-verslaafd raken, om zo iedereen te betrekken, een onderwerp zo breed mogelijk te bekijken, omdat het interessant is en de indruk is dat vooruitgang begint met een vergadering. (Terwijl echte voortgang vaak begint met een keuze.)
Een vergadering met acht mensen van een uur kost met voorbereiding door de voorzitter en deelnemers en met inloop- en wachttijd meer dan twee mensdagen.
Wat kun je eraan doen?
Anders en goed voorbereid vergaderen; niet persé minder. Vergaderen is een middel om te sturen en moet iets opleveren: Informeren, besluiten, discussiëren, bijsturen en uitzetten van acties en voortgangsbewaking. De volgende stappen helpen daarbij:
- Formuleer voor iedere vergadering (of agenda punt) één hoofdvraag: "Aan het einde van deze vergadering hebben we het volgende bereikt…….
- Werk met een strakke agenda met per onderwerp het doel, de ‘eigenaar’, de beschikbare tijd en gewenst resultaat
- Zorg voor een voorzitter die het vergaderproces bewaakt, resultaten voor ogen houdt en die deelnemers durft te beperken en bij de les te houden. En die bij de afsluiting van ieder agenda punt recapituleert en toetst.
- Zorg voor een heldere en ondubbelzinnige vastlegging. Dat biedt houvast en zekerheid.
- Toets de resultaten aan de beleidsuitgangspunten: waarden, doelen en strategische prioriteiten e.d.
Zo verschuift de aandacht van vergaderen als activiteit naar vergaderen als onderdeel van het stuurinstrumentarium.
En daar komt de Koerswijzer van Planders in beeld
Juist hier ligt de relatie met de Koerswijzer van Planders. Dit is geen ingewikkelde strategie, maar een helder kompas dat gebaseerd is op het DNA, de kernwaarden en richting van de organisatie. Het helpt MKB-directies om keuzes te maken die passen bij wie de organisatie is én waar zij naartoe wil.
En dat is precies wat een vergadering nodig heeft: een gezamenlijk referentiekader, dat discussie versnelt, ruis vermindert en richting geeft..
Stel dat je moet beslissen over een nieuwe markt, een investering, een personele uitbreiding of een nieuwe manier van werken. Met het heldere organisatiekompas wordt de vergadering effectiever, omdat er minder opnieuw hoeft te worden uitgevonden.
Daarmee is de Koerswijzer geen zoveelste oplossing voor een probleem; het helpt je effectiever met je tijd om te gaan door een gezamenlijk referentiekader.